GOUVERNANCE : NOS ACTIONS CONCRETES !

Une gouvernance renouvelée

Définir une stratégie de long terme

Il faut entendre par « stratégie », l’organisation et la coordination de l’ensemble de nos actions en vue d’atteindre les objectifs choisis. La stratégie de long terme se distingue par nature d’une stratégie court-termiste. Cette dernière présente les défauts de viser la satisfaction de demandes immédiates pour éviter toutes tensions, retardant ainsi l’adoption de mesures qui se révèleront à terme indispensables.

La stratégie de long terme vise à assurer le rayonnement national et international de notre université et contribuer à une plus grande attractivité des personnels et étudiants à échéance 2030 :

• Renforcer les formations attractives (exemple des cursus sur 5 années)
• Développer les pôles de recherche, les pratiques interdisciplinaires (exemple du laboratoire Interdisciplinaire en Neurosciences, Physiologie et Psychologie) et diversifier les sources de financement 
• Intensifier les partenariats, notamment locaux, avec une coordination inter-UFR (par exemple, mieux diffuser les opportunités avec le campus Condorcet) 
• Encourager les idées nouvelles, par exemple le développement de projets sur santé publique/santé numérique
• Anticiper et préparer les besoins à venir, par exemple la LMD6…

Garantir un processus de décisions transparent

Instaurer un « carré » de communication par la diffusion de quatre points : 

• Informer lorsque des nouveaux processus de décision sont adoptés 
• Communiquer une information en temps réel sur les processus de décision en cours. 
• /Rendre compte de manière synthétique des principaux échanges (propositions, oppositions) dans un délai raisonnable
• S’assurer de la diffusion des décisions prises

Créer un poste de Vice-Président pour la communication interne et externe.

Préserver à tous niveaux des débats contradictoires

Garantir de réelles discussions par une écoute réciproque et des temps de parole partagés. 

Adopter une conduite budgétaire réaliste

Accepter que la politique budgétaire soit un élément central dans la prise de décision. 

• Faire un état de la situation budgétaire à notre arrivée et maîtriser le déficit pour éviter une mise sous tutelle
• Développer et rechercher d’autres sources de financements, par exemple en créant un service dédié à la collecte de taxes d’apprentissage

Une gestion partagée

Organiser un pilotage fluide et responsable

- Garantir une concertation entre les services, les composantes et les personnels pour les décisions stratégiques

- Garantir la cohérence des moyens disponibles avec les décisions prises

- Diffuser les objectifs visés à tous les niveaux opérationnels

- Mettre en place des processus de gestion et un cadrage partagé des procédures pour faciliter les actions des personnels Biatss, enseignants et enseignants-chercheurs

Reconnaître les spécificités des composantes et des services

- Connaître les spécificités de fonctionnement et de moyens

- Soutenir les composantes et les services dans la mise en œuvre des décisions

- Participer aux résolutions des difficultés rencontrées dans la mise en œuvre des actions

Rétablir la confiance à tous les niveaux de gestion

- Garantir, pour la prise de décision, des dialogues au plus près du terrain

- Améliorer les méthodes de conduite de dialogues de gestion 

- Garantir un dialogue avec les étudiants pour l’identification et la résolution de difficultés rencontrées en créant un poste de chargé de mission spécifique

Améliorer la gestion des outils numériques

- Anticiper la transition des outils numériques (remplacement d’Apogée vers Pegase...)

- S’assurer de l'adéquation des outils numériques avec les besoins des équipes 

- Conserver les informations collectées pour une éventuelle réutilisation

Une collaboration renforcée

Initier des projets avec les différents acteurs du territoire

- Renforcer les liens et partenariats avec le secteur public : Mairie de Nanterre, Département et Région

- Renforcer les liens et partenariats avec le secteur privé : entreprises locales et associations

- Installer une gestion des relations plus fluides (alternances, stages, mécénats, taxes d’apprentissage...)

Instaurer un nouveau dialogue avec les tutelles

- Valoriser la position des Sciences Humaines et Sociales auprès des tutelles (financement de la recherche, projets spécifiques…), notamment au regard du développement du numérique et de ses impacts

- Ouvrir le dialogue avec le Rectorat sur les sujets déterminants (par exemple, répartition régionale des inscriptions, gestion des enseignants du premier et second degré...)

Garantir la qualité de service au niveau des partenaires et des prestataires

- Travailler avec notre partenaire, le CROUS, au niveau de ses missions (logements, accueil, alimentation...)

- Travailler avec les autres prestataires (services d’entretien, sécurité, alimentation)

Élargir la coopération internationale

- Renforcer les échanges avec les partenaires d’EDUC (European Digital UniverCity, Université Digitale Européenne) 

- Développer la coopération internationale autre qu’EDUC : coopération francophone (Europe, Afrique, Canada, etc.) et avec les autres pays

- Partager les acquis d’expérience dans les montages et gestion de programme (par exemple, programme de partenariats stratégiques européen).